中國最有價值VC Top10:軟銀賽富+環(huán)球教育
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小編： 59
“假如新東方上市再融幾個億，這個仗該怎么打？”
三年前，當自己最大的競爭對手新東方接受注資并進入上市通道的消息被證實后，這便成了困擾環(huán)球教育創(chuàng)始人張永琪的最大煩惱。在他看來，這個行業(yè)只有大象和螞蟻，中間不會存在馬和驢子，只有做到數一數二，才能發(fā)展下去。
教育培訓產業(yè)是一個毛利率很高和現金流動有序的市場，環(huán)球教育連鎖加盟的模式也比較容易進行低成本的擴張。因此，在軟銀賽富找上門來之前，張永琪沒有考慮過要引入VC。而新東方對資本的熱烈擁抱卻像一把懸在他頭上的利劍，無時無刻不在提醒他。
出于對自身的“保護”和未來版圖的擴張，張永琪決意引入VC。2006年9月7日，新東方在美國上市。此前一天，環(huán)球教育獲得軟銀賽富2500萬美元投資。
與新東方直接擁有各個分校的模式不同，環(huán)球教育經營模式是連鎖加盟和直營店相結合。這也是軟銀賽富最感興趣的業(yè)務模式。在全國主要雅思考點所在城市，張永琪設立了15所直營學校，其余多是采用加盟分校形式。直營校雖然數量少，卻都建在大城市，貢獻了公司絕大部分的營收。
VC也總在盤算，環(huán)球教育到底有多少學生？軟銀賽富副總裁趙延超曾經連續(xù)一周，每天晚上親自到環(huán)球教育的各期培訓班摸底。他當時跑了北京、上海、成都等分校，發(fā)現每堂課上學生幾乎都把教室坐滿。
加盟校在營收規(guī)模上雖遠不及直營校，但在數量上卻遠超前者。此前環(huán)球教育對加盟商的要求并不高，用張永琪的話說，“誰有興趣誰就可以加盟”。但軟銀賽富卻非常在意加盟商的資質和盈利能力，特別是在省會城市挑選加盟商時，他們還會跟申請人做一次談話，實質上就是面試，無形中給加盟增加了一個門檻。軟銀賽富見過的申請人中，否了兩個，最后張永琪也確實沒有接受他們的加盟要求。
不過，由于人手和時間都有限，VC不可能面試所有的加盟商。為了控制加盟質量，軟銀賽富和環(huán)球教育一起規(guī)范了加盟標準，把全國劃為ABCD四類城市，加盟費也依次拉開檔次。環(huán)球教育每年的營收增長都在50％左右，加盟費每年也上調30％以上。
張永琪的短期既定目標與軟銀賽富是一致的：環(huán)球教育的上市。而軟銀賽富最主要的戰(zhàn)術就是在登陸納斯達克前，借助資本的力量把加盟學校變成直營學校，迅速提升環(huán)球教育的盈利能力。
迄今為止，軟銀賽富已陸續(xù)幫助張永琪在成都、重慶、西安和杭州四個城市收購了4家加盟分校，是當地最大的雅思學校。在張永琪進行這些并購時，軟銀都會參與談判，在并購條款方面做指導。并購前，這些學校每年只給環(huán)球教育交一筆加盟費，并購之后，所有的利潤都并進集團。在趙延超看來，VC發(fā)揮優(yōu)勢做到環(huán)球教育之前做不到的事，是軟銀賽富給它帶來的最重要的附加值。
不過，張永琪并非在一開始就同意大肆收購，他最大的顧慮是，這些分校的老板以前都是自己做，一旦被收購就變成打工的了，能管得住他們嗎？
趙延超給出的解決方案打消了張永琪的顧慮：最好的管理工具就是資本。比如，對加盟分校采取現金加股權的形式進行收購，但不會一下子全部給到他們，要綁定3到5年，而且這期間的業(yè)績要達到一定指標才能夠拿到收購合約上的兌價。由于在交易條款中增加了類似的激勵機制，至少在未來幾年，被收購方的高管將會繼續(xù)踏踏實實工作下去。
除了經營規(guī)模，許多內部問題也需要在上市前突擊解決。創(chuàng)立8年，環(huán)球教育一直將精力集中于開拓市場，卻疏于對企業(yè)內部財務會計的管理，也缺乏資深的專業(yè)財務人員。在與軟銀賽富的一次內部會議上，張永琪當時的助理張曉飛結合會計提供的數據，制作了一個自認為能清晰明了介紹環(huán)球教育復雜財務狀況的說明資料。沒想到，這個不到20頁的PPT卻差點鬧出笑話。
軟銀賽富合伙人閻焱在聽完陳述后，當場就不留情面地指出：“你們不應該用流水利潤進行描述。”張永琪和張曉飛頓時面面相覷―什么是流水利潤（將發(fā)生的收入支出逐筆登記，并以收入減去支出得出的值）？
環(huán)球教育的財務管理短板徹底暴露在雙方面前。閻焱提出了自己的辦法：空降專業(yè)人員。之后，李亓來了。
李亓是軟銀賽富推薦的財務顧問，她的工作類似于CFO，每周大概有4天在環(huán)球教育工作，負責環(huán)球教育的上市指導和推動實現公司治理結構的改善。此外，李亓還是軟銀賽富投資的另一家公司ATA的財務顧問（ATA已在美國納斯達克上市）。
進入環(huán)球教育不久，李亓就發(fā)現，原有財務部的人員幾乎都不具備服務一家上市公司的專業(yè)能力。她想淘汰掉其中大半，但這個目標涉及到的人員和崗位眾多，又相當敏感，沒有張永琪的支持，根本不可能完成。張永琪支持了她―此前張永琪曾花了近兩個月的時間專門學習資本市場的知識，已開始重新審視財務部門在企業(yè)管理中的地位―最終財務部只有約20％的人留了下來。
不過，李亓的工作并非僅限于財務，她還有一個更為重要的使命：推動實現公司治理結構的改善。來到環(huán)球教育不久，李亓就開始協(xié)助張永琪梳理、重組公司架構。
在引入VC之前，圍繞著外語培訓、留學咨詢等業(yè)務，張永琪設立了約12家公司，其中有不少都是與其他機構或者個人成立的合資公司，還有的僅僅是憑興趣就入了股，跟外語培訓業(yè)務的關聯度不大。這些公司幾乎都在“環(huán)球教育”的大概念下面，持有人也都是張永琪，公司之間是平行結構，在法律上來看，沒有任何母子公司的關聯。
但“業(yè)務多、盤子大”并不是環(huán)球教育和軟銀賽富的目標―上市才是。一個主業(yè)不清晰的公司，即便上市，也很難得到苛刻的美國資本市場的青睞。雙方一起討論研究的結果，把環(huán)球教育的主營業(yè)務確定為四個條線：英語培訓（主要是成人出國考前輔導和少兒英語培訓）、出國留學咨詢（與成人考前輔導共享同一批客戶，可以視做是英語培訓業(yè)務的天然延展）、在線培訓和圖書出版。“冗余的非主營業(yè)務，枝枝椏椏，就要把它們都剪掉。”李亓強調。
最終，張永琪把原有的十幾家公司要么注銷、要么轉讓，“挺心疼的”，最后只保留了5個跟主營業(yè)務有協(xié)同效應的公司。隨后，李亓在這些公司間“搭了一些橋”，構建了一個類似新東方架構的集團控股公司：環(huán)球天下教育科技有限公司。
現在，張永琪可以松一口氣了。在他看來，萬事俱備，只欠上市。
